economicus.ru
 Economicus.Ru » Галерея экономистов » Масахико Аоки

Масахико Аоки
(1938 -)
Masahiko Aoki
 
Journal of Economic Literature, 1990. Сокр, перевод с англ. яз, канд. экон. наук В. С. Катькало, 1992*
Масахико Аоки
Экономическая модель японской фирмы
Исходное предположение для данного исследования состоит в том, что один из важных источников промышленной мощи (и, в некоторых отношениях, слабости) японской экономики может быть обнаружен на уровне микро-микро- (т. е. внутренней) структуры фирм. Предлагаемая для объяснения деятельности японской фирмы экономическая модель находится в определенном смысле в противоречии со стандартной контрактной моделью фирмы, которая превалирует ныне в англоамериканской теоретической литературе.
I. Горизонтальная координация.
Суть механизма функционирования японской промышленности заключается в способности фирм в конкретных отраслях гибко и быстро координировать свои операции, приспосабливаясь к изменениям в окружающей хозяйственной среде, равно как и к неожиданным сдвигам в технике и технологии. Предлагаемые далее суждения основаны на многих наблюдениях, сделанных недавно в ходе посещения заводов и интервьюирования инженеров и менеджеров1.
Теория и интерпретации. Исследованные мною примеры промышленной практики в Японии позволяют говорить о том, что модель координации деятельности, применяемая рассматриваемыми японскими фирмами, отличается от традиционного построения организационных иерархий Н-модели (от англ. hierarchical — иерархическая.— Прим. переводчика)2.
Н-модель имеет две существенные особенности: 1) иерархическое разделение операций планирования и реализации его результатов, 2) акцент на экономию от специализации. То есть планирование, в том числе производственное, контроль над процессом производства и развития товаров поручены специальным службам по каждой функции (например, службе производственного планирования, инженерной службе, исследовательской лаборатории), которые, как подразумевается, имеют уже специализированные знания (о рынках, инженерных "ноу-хау" и т. д.). Назовем это планирование "предварительным". Последнее разрабатывается на определенный период времени и претворяется в жизнь структурными единицами низших уровней (например, цехом, заводом), каждая из которых наделена специальной управленческой функцией в рамках иерархии. На случай неожиданных в период осуществления плана событий имеются заготовленные средства (например, буферные производственные запасы, специалисты по решению проблем, такие, как спасатели и механики), а накапливаемые новые знания могут быть использованы лишь в ходе следующего раунда планирования развития вышестоящей службой.
Альтернативная модель, отражающая особенности японских фирм — назовем ее J-модель (от англ. Japanese — японская.— Прим. переводчика)3,— имеет две главные черты: 1) горизонтальную координацию структурных подразделений, основанную на 2) обмене информацией о результатах деятельности. То есть предварительное планирование устанавливает только индикативную схему деятельности. По мере того как новая информация становится доступной подразделениям фирмы в ходе реализации плана (например, заказы потребителей дилерам; становящиеся очевидными проблемы качества на уровне цеха; инженерные проблемы, связанные с развитием нового продукта, которые становятся явными только на заводе), первоначальный план может быть модифицирован. Но для того, чтобы внешняя информация была использована в соответствии с целями всей организации, приспособление к ней должно координироваться между взаимосвязанными структурными подразделениями.
В J-модели эта информация может быть лучше использована для реализации организационных целей. Здесь на некоторое время в жертву приносится экономия от специализации управленческой деятельности, и усилия подразделений фирм направляются на приобретение новой информации (например, обучение), равно как и на поддержание взаимосвязи и ведение переговоров друг с другом по выработке координации. Издержки могут быть снижены посредством развития информационной технологии: компьютерного оборудования и программного обеспечения, а также соответствующих человеческих ресурсов. Поэтому сравнительные преимущества Н-модели и J-модели зависят от таких факторов, как познавательные способности персонала, легкость взаимосвязей между структурными единицами и степень экономии на специализации с учетом разнообразия и изменчивости рыночного спроса А Исследования преимуществ и недостатков этих двух моделей привели к следующему выводу: когда влияющая на ход планирования окружающая хозяйственная среда (например, рынки, инженерный процесс, возможность исследований) стабильна, процесс познания на уровне структурного подразделения может не дать много нового по сравнению с предварительным планом, и жертвование экономией от специализации будет неоправданным. Вместе с тем, если окружающая среда исключительно изменчива или неопределенна, децентрализованная приспособляемость к изменениям в ней будет приносить очень нестабильные результаты. В обоих этих противоположных случаях Н-модель окажется предпочтительней для достижения целей организации. В промежуточной ситуации, однако, когда внешняя среда последовательно, но не слишком круто изменяется, предпочтительнее оказывается J-модель. В этом случае информационная ценность, созданная в результате познания и горизонтальной координации на уровне структурных единиц, может более чем компенсировать потерю в эффективности ввиду жертвования специализацией.
Данный вывод находится в соответствии с часто встречаемым предположением о том, что иерархический способ координации, основанный на высокоразвитой специализации, который преобладал в сталелитейной и автомобильной промышленности США до конца 60-х гг., утратил свое преимущество перед увеличением разнообразия продуктов и ослаблением олигополистического контроля4. Экономия от специализации более уместна для стабильного и широкомасштабного производства стандартизированных товаров, но не для малых и средних производств разнообразных продуктов при процессе сборки в больших объемах, когда необходимо координировать тысячи независимых стадий. Именно на этих рынках японские производители демонстрируют сильные конкурентные преимущества.
Очевидно, что большая эффективность взаимосвязей и познания на уровне структурного подразделения фирмы говорит в пользу J-модели по сравнению с Н-моделью в крупном и, возможно, растущем секторе промышленности. Интересно отметить в этой связи, что J-модель горизонтальной координации, основанная на обмене знаниями в рамках завода, возникла и получила развитие в последние два десятилетия путем использования высококвалифицированных и преданных рабочих—"голубых воротничков", сформировавших базу бригадного метода организации труда. Они были наняты преимущественно сразу после окончания средних школ в 50-х — начале 60-х гг., когда доля мужчин, трудоустраивавшихся сразу после окончания неполной средней школы, составляла 25—45% в зависимости от условий делового цикла (теперь она составляет 4%). Сейчас, когда экономические препятствия для получения подготовленной и целеустремленной молодежью высшего образования фактически устранены, серьезной проблемой, стоящей перед промышленными фирмами Японии, является найм высококвалифицированной "си-неворотничковой" рабочей силы.
J-модель, практикуемая японскими фирмами, имеет одну общую черту с передовыми западными фирмами, состоящую в обмене знаниями между различными организационными единицами. Тонкое различие состоит, однако, в том, что в случае с американскими производителями обмен знаниями институирован формально и основывается на подробной документации с применением компьютеризованной системы связи и других технических средств. В случае же с японскими производителями обмен знаниями и построенная на нем горизонтальная координация часто неформальны и основываются на устной связи (даже бессловесном понимании), хотя здесь тоже имеет место растущее использование компьютерных сетей, о чем свидетельствует объединенная маркетингово-производственная сеть автомобилестроительных компаний. Подобные незадокументированные связи могут порождать информационную ценность путем эффективного использования информации по результатам деятельности, которая слишком запутана или громоздка для документирования ее с пользой. Но эффективность тесного общения ограничена географической близостью. (Можно напомнить, что исследовательские лаборатории японских фирм часто расположены непосредственно на заводе. Потребностью в географической близости также можно объяснить столь высокую концентрацию деловой активности в Токио.) Кроме того, этническая однородность японского внутреннего производства, возможно, была решающим фактором развития эффективности J-модели, Далее, двойственные функции, предполагающие решение текущих задач и осуществление познания —взаимосвязей— переговоров с целью поддержки беспрепятственной горизонтальной координации, могут потребовать усилий со стороны "синих воротничков". В настоящее время все эти факторы дополняются серьезной проблемой. С одной стороны, японские фирмы в возрастающей степени расширяют свою глобальную экспансию, а с другой — их способность нанимать квалифицированных "синих воротничков", желающих интенсивно трудиться на уровне цеха, становится проблематичной в результате недавно наступившего изобилия.
II. Иерархия рангов.
Исследовав механизм координации в японской фирме, обратимся теперь к ее системе стимулирования, для того чтобы выяснить, как эти два аспекта функционирования японских фирм соотносятся друг с другом. Начнем с перечисления некоторых факторов, требуемых для эффективного действия J-модели.
1.В Н-модели операционные задачи отделены от задач координации и подразделяются на специфические функции. В J-модели, однако, исключительное внимание к эффективной организации частной операционной задачи в изоляции может не иметь значения для общей эффективности фирмы и не вызывать большого одобрения. В дополнение к навыкам в осуществлении конкретных операционных задач требуется способность взаимодействия и работы вместе с подразделениями, имеющими как аналогичные, так и отличные функции.
2.Беспроблемное приспособление производственной программы к неожиданным запросам заказчика посредством горизонтальной координации требует от каждого операционного подразделения японской фирмы способности быстро реагировать на требуемые изменения и самостоятельно решать некоторые нетрадиционные проблемы. Это может быть обеспечено лишь тогда, когда рабочий хорошо понимает весь производственный процесс, а не только один из его аспектов.
3.В J-модели инженеры, "белые воротнички" и иногда даже "синие воротнички" в течение всей трудовой карьеры подвергаются ротации по различным рабочим местам, службам, цехам каждые несколько лет.
Эти факторы указывают на две важные потребности: 1) в разработке стимулов, не привязанных жестко к определенной разновидности работы, но поощряющих занятых разнообразить трудовой опыт; 2) в создании службы кадров, управляющей такими стимулами и соответственно также распределением занятых по рабочим местам, включая ротацию с учетом долгосрочных целей организации.
Что касается первой потребности, то японские фирмы разработали иерархии рангов как главный стимулирующий механизм. Существуют обычно отделенные друг от друга иерархии рангов для "синих воротничков", "белых воротничков" и инженеров, а также один ранг для занятых, исполняющих контролирующие и управленческие функции. Каждому рангу соответствует определенный уровень оплаты, но не специфическая работа. Например, инженер в службе общего контроля качества, инженер в исследовательской лаборатории и инженер на заводе могут пребывать в одном и том же ранге и получать одинаковую зарплату.
После попадания на одинаковые стартовые позиции в соответствии с уровнем образования занятые соревнуются за продвижение в ранге в течение всей своей карьеры. Критерием их продвижения являются стаж и заслуги, причем последние имеют отношение не к конкретной работе, а к широко понимаемым способностям решать проблемы, навыкам взаимодействия и т. д. Критерий продвижения становится жестче, в частности для "белых воротничков", по мере их карьеры, и если деловые качества работника не развиваются, он может быть "отсеян" в середине или в конце карьеры, хотя почетная отставка обычно осуществляется фирмой путем перевода на менее перспективную работу в маленьком филиале или в другой фирме, связанной с головной. Таким образом, мистическая идея пожизненного найма и системы трудового стажа не раскрывает всей сложности механизма стимулирования.
Теоретический анализ показывает, что действительное увольнение редко применяется в качестве дисциплинирующей меры, поскольку система иерархии рангов хорошо действует как эффективный контролирующий механизм5. Кроме того, возможность продвижения предоставляет работникам положительный стимул к обучению в рамках своей фирмы, а потенциальная потеря старшинства и пенсии, связанной с продолжительностью найма, предостерегает "тренированных" занятых от увольнений в середине карьеры. В результате найм оказывается относительно продолжительным для японских рабочих. Но то, насколько степень старшинства, определяющая доходы работника, зависит от его достижений в обучении и связанном с ним росте производительности труда (в соответствии с теорией человеческого капитала) и насколько является вознаграждением за усердие (в соответствии с теорией контроля за исполнением), требует еще эмпирического подтверждения.
Для реализации второй из указанных потребностей японские фирмы создали отделы кадров, которые полностью контролируют набор новых занятых из числа выпускников школ, разрабатывают и управляют иерархиями рангов (через уровень оплаты и критерии продвижения) и осуществляют ротацию "белых воротничков", учитывая более широкие интересы организации. Поскольку отдел кадров потенциально имеет огромную власть ввиду своего контроля за продвижением и ротацией, менеджеры этого отдела также обычно сами подвержены ротации. Во избежание деморализации занятых неблагосклонным отношением, критерии для продвижения и ротации разрабатываются насколько возможно объективными. Кроме того, оценка занятого несколькими работниками контрольной службы в результате ротации занятых и контролеров делает кадровые решения соответствующими "общественному мнению" внутри фирмы. Тем не менее ошибки и персональные жалобы, в том числе беспричинные, неизбежны. Но протест путем ухода с фирмы стоит слишком дорого, поэтому профсоюз на предприятии, т. е. институт, с помощью которого занятые могут выносить на обсуждение свои жалобы и обиды, получил развитие как противовес отделу кадров.
Таким образом, асимметрию между типичными западными и типичными японскими фирмами можно сформулировать следующим образом.
Первый принцип двойственности. Для того чтобы фирмы были внутренне интегрированными и организационно эффективными, должна быть иерар-хичной или их модель координации, или их модель стимулирования, но не обе вместе. Японские фирмы по сравнению с западными стремятся быть менее иерар-хичными в способе координации, но они опираются на иерархии рангов в своих системах стимулирования.
III. Природа финансового контроля, ориентированного на банки.
1.В Японии банкам разрешается владеть не более 5% акций каждого типа нефинансовых компаний. В целом финансовые институты (включая страховые компании) имеют около 40% всех акций компаний, зарегистрированных на бирже, но обычно существует один или не" сколько влиятельных банков для каждой зарегистрированной компании, который владеет всем или почти всем максимально разрешенным пакетом акций. У каждой компании есть также один банк из числа ее основных акционеров, так называемый головной банк, который имеет с ней теснейшие связи в смысле управления наличными средствами, а также краткосрочными и долгосрочными кредитами. Головной банк играет роль менеджера консорциума кредиторов, когда группа банков предоставляет компании долгосрочный кредит и несет ответственность за тщательный контроль над ее деловыми операциями. Если компания оказывается в кризисном положении, головной банк принимает на себя главную ответственность за различные операции по ее спасению, включающие отсрочку оплаты долговых обязательств, экстренные займы, советы в ликвидации некоторых активов, выяснение перспектив в бизнесе, снабжение управленческими ресурсами и, наконец, реорганизацию для защиты интересов консорциума. Однако при нормальном течении событий головной банк не контролирует четко ни отбор менеджеров, ни выработку политики развития корпорации. Хорошо управляемые компании, которые вообще не прибегают или прибегают лишь в незначительной степени к банковским займам, оказываются фактически свободными от банковских "интервенций", и их менеджмент "наслаждается" высшим уровнем автономии6.
2.Поскольку значительная доля акционерного капитала стабильно находится в руках банков и других корпоративных образований, японские фирмы защищены от попыток поглощения их через открытый рынок акций. Индивидуальные акционеры, владеющие только около 30% всех находящихся в обращении акций зарегистрированных компаний, не имеют решающего голоса в структуре корпоративного управления. На протяжении всего времени успешного функционирования фирмы высшие управляющие отбираются уходящим в отставку президентом (или председателем совета директоров) из корпуса менеджеров самой фирмы. Таким образом, уровень высших управляющих рассматривается как наивысший ранг в карьере занятых. Исходя из этого наблюдения, некоторые авторы утверждают, что японские фирмы фактически управляются в интересах занятых при некоторых финансовых ограничениях7. Однако индивидуальные акционеры в период 1963—1986 гг, имели высокий среднегодовой рыночный доход на акцию после вычета налогов — 11,7%8.
Поэтому здесь видится наличие парадоксов. С одной стороны, банки являются крупнейшими акционерами промышленных компаний, но они не осуществляют вертикальный контроль за менеджментом этих компаний и остаются молчаливыми деловыми партнерами при хорошем состоянии дел с прибыльностью последних. Их власть проявляется только в кризисных ситуациях. С другой стороны, хотя индивидуальные акционеры имеют лишь слабый контроль над фирмами, они являются de facto теми, кто пользуется выгодами от их деятельности. Но эти парадоксы представляются таковыми только с точки зрения ортодоксальной финансовой теории, согласно которой акционеры могут (или по крайней мере должны) контролировать менеджмент через корпоративные структуры управления, равно как ц контролировать угрозу, диктуемую дисциплиной рынка (например, попытки поглощения). Однако сказанное не означает, что японские фирмы абсолютно свободны от финансового контроля.
Как уже отмечалось, контроль со стороны головного банка появляется лишь в критических ситуациях. Если прибыли компании начинают падать, головной банк способен определить суть проблемы на довольно ранней стадии ее развития путем анализа информации, полученной в результате управления коммерческими счетами, краткосрочными кредитами, долгосрочными индивидуальными контрактами с высшими менеджерами компании и ее деловыми партнерами и т. д.9. Затем будет начато скрытое и явное давление с целью пересмотра состава менеджеров изнутри в обмен на различные операции по спасению компании. Если кризисная ситуация затягивается, головной банк может принять решение о взятии управления компанией в свои руки через механизм управленческой структуры (собрание акционеров, совет директоров). Опыт показывает, однако, что банки не меняют основы внутреннего менеджмента, а, скорее, передают функции высшего менеджмента выдвинутым из недр фирмы работникам.
Именно ввиду существования возможности поглощения банком компании я принял такое определение головного банка, которое акцентирует внимание на его роли как главного акционера и основного кредитора (или управляющего консорциумом кредиторов). Я утверждаю, что, хотя в обычной ситуации банковский контроль невидим, потенциальная угроза поглощения банком фирмы выполняет контролирующую функцию, если рассматривать финансовую систему в целом. Нельзя отрицать того, что в японской практике имеет место сильная положительная корреляция между степенью свободы менеджмента от банковского контроля и уровнем корпоративных прибылей. Поскольку внутренний менеджмент естественным образом ненавидит внешнее вмешательство со стороны головного банка, а банковский контроль представляет собой пощечину потерпевшему неудачу управляющему, менеджмент стремится к достижению высоких прибылей. Поэтому ранжирование корпораций по прибылям есть эффективный дисциплинирующий фактор в деятельности автономного менеджмента японских фирм, несмотря на то что данная форма дисциплинирующего воздействия отлична от рассматриваемой в ортодоксальной англо-американской финансовой литературе (т. е. от иерархического контроля акционеров путем использования корпоративной структуры управления, рассматриваемого в совокупности с ориентированными на рынок стимулирующими контрактами для менеджеров и угрозой поглощения). Отсюда финансовый контроль за японскими фирмами сопровождается симметричным контролем внутри них.
Итак, финансовый контроль со стороны банка и акционеров, касающийся развития корпорации, имеет место лишь во время кризиса. В остальных же случаях принятие решения о развитии корпорации целиком делегировано непосредственно менеджерам. Однако на менеджеров косвенно оказывается дисциплинирующее воздействие путем конкуренции за место при ранжировании фирм по прибылям. Поэтому я утверждаю следующее.
Второй принцип двойственности. Внутренняя организация и финансовый контроль за деятельностью японской фирмы двойственно характеризуется слабостью в принятии решений по вертикали и иерархической ранжированностью с целью стимулирования.
IV. Двойственный контроль за принятием решений корпоративным менеджментом.
Существенная, хотя и ограниченная, свобода японского менеджмента ставит вопрос: является ли цель максимизации прибыли лишь дополнительным ограничением на достижение других целей? Некоторые влиятельные экономисты утверждают, что это так. Например, Комийя развивает гипотезу о том, что японская фирма "выбирает объем выпуска и размеры затрачиваемого труда и капитала таким образом, чтобы максимизировать доход на одного занятого... после уплаты фиксированной доли прибылей акционерам"10. По существу, такое допущение ведет к модели контролируемой работниками фирмы, деятельность которой подчинена максимизации дохода на одного занятого, поскольку предполагается, что мотив прибыли не имеет прямого воздействия на решения корпоративного менеджмента. Однако я предвижу, что будет трудно подтвердить такую гипотезу, если подвергнуть содержащиеся в ней взгляды на корпоративное поведение эмпирической проверке. Например, данная гипотеза подразумевает, что для защиты интересов работников, занимающих определенную должность, темпы роста производства контролируемой работниками фирмы могут быть медленнее, чем темпы роста фирмы, нацеленной на максимизацию прибыли11, а это маловероятно для японских фирм.
Вместе с тем есть причины считать, что занятые как группа образуют специфические внутренние для фирмы активы. Мы видели, что японские фирмы полагаются на систему горизонтальной координации, в которой активно участвуют работники на исполнительном уровне. Способности работников к обработке информации и общению воспитываются преимущественно посредством обучения в процессе специфической для фирмы координации. Такие способности не могут быть приобретены готовыми до момента участия в системе фирмы, и их ценности нельзя тщательно усвоить в изоляции от нее.
Однако если это так, то может быть задан следующий гипотетический вопрос: почему нельзя создать контролируемую работниками фирму? Этот вопрос возникает не только вследствие любопытства, но и ввиду того, что некоторые авторы утверждают, будто японские фирмы фактически управляются от имени их работников. Ответ на него определяется тем, что существуют причины, затрудняющие подробный и полный контроль работниками своих фирм. Одна из них состоит в объективно ограниченной доступности финансов для создания контролируемой работниками фирмы. Вспомним, что контроль со стороны головного банка, в частности, эффективен ввиду его двойственной позиции как главного кредитора и основного акционера. Но поскольку потенциальные кредиторы не допускаются к владению акциями контролируемой работниками фирмы, они не могут чувствовать себя в безопасности, предоставляя кредит, и относятся прохладно к таким операциям.
Далее, для того чтобы убедить работников переходить к новому типу фирмы, должны быть выработаны правила распределения стоимости, присвоенной фирмой. При этом распределении неизбежны издержки коллективного выбора, которые могут быть недопустимо высокими, особенно когда работники неоднородны. Кроме того, как утверждают Дж. Майлат и А. Постлеуэйт12, если занятые прежде получали от фирмы пусть даже незначительные выигрыши и если они не доверяют друг другу, то эти работники будут склонны к завышению своей оговоренной зарплаты (т. е. зарплаты, на условиях которой они согласятся изменить тип фирмы), а подобная попытка может сделать предложение об образовании жизнеспособной контролируемой работниками фирмы несостоятельным. Наконец, потеря услуг головного банка по контролирующему управлению может возложить издержки осуществления этой функции на каждого работника в категориях времени, усилий и ресурсов.
Воздействием финансового контроля на японские фирмы нельзя пренебрегать полностью, даже если работники образуют специфические для фирмы активы. Поэтому часть стоимости, создаваемой фирмой, поступает финансовым инвесторам, поставляющим финансовые ресурсы и осуществляющим контрольное управление. Вместе с тем, если размер этого вознаграждения не может быть полностью определен внешней рыночной конкуренцией, он обсуждается внутри фирмы. При этом рядовые работники также заинтересованы участвовать в принятии корпоративных решений, поскольку последние оказывают воздействие на их позиции в иерархиях рангов, определяющие их заработок в течение всей жизни. Занятые должны иметь возможность воздействовать на принятие корпоративных решений. Когда они выдвигаются на посты управляющих, мотивация их поведения может оставаться смешанной и определяться опытом их длительной карьеры как работников низших рангов. Но, будучи управляющими, они должны уделять внимание прибыльности для сохранения своих собственных позиций и автономии.
С точки зрения финансовых интересов имело бы смысл также сохранять открытой для занятых возможность выбора, например между наращиванием доходов и жертвованием ими ради реализации тех или иных корпоративных решений, в принятий которых они участвуют. Так, занятые могут отказаться от увеличения текущих доходов и умножить усилия для обеспечения большей безопасности рабочих мест, что приведет к повышению уровня прибылей. Такой обмен поможет также сохранить указанные специфические активы, наличие которых будет выгодно в долгосрочной перспективе. Поэтому мы предлагаем следующую гипотезу, оставляя на будущее эмпирическую проверку ее поведенческих аспектов.
Третий принцип двойственности. Решения корпоративного менеджмента в японских фирмах подвержены скорее двоякому контролю (влиянию) со стороны финансовых интересов держателей акций и интересов работников, чем одностороннему контролю в интересах акционеров.
Это суждение исходит не только из обычного неоклассического представления, но также из концепции "системы участий" М. Рейцмана, который утверждает, что японская экономика является "единственной индустриальной экономикой в мире с чем-то отдаленно напоминающим систему участий"13. Существенное различие с предлагаемой мною моделью заключается в том, что в последней объектом "участия" прямо и косвенно являются не только распространяемые акции, но и принятие корпоративных решений.
V. Заключительные замечания.
В предыдущих разделах я описал модель японской фирмы, основанную на осмысленных мною фактах, суть которой суммирована в трех принципах двойственности. Эта J-модель во многих отношениях отличается от моделей фирмы, сконструированных западными экономистами. Однако теория управления поведением исполнителя (agency theory) является в настоящее время одной из наиболее влиятельных теорий о фирме, особенно среди англо-американских экономистов-теоретиков.
Согласно этой теории фирма понимается как "совокупность (исполнительных) контрактов"14. В исполнительном контракте некто, являющийся собственником, доверителем (principal), делегирует право принятия решений по реализации своих личных интересов исполнителю, агенту (agent), который может располагать преимуществами в доступе к необходимой информации, но иметь собственные предпочтения. Доверитель пытается контролировать действия исполнителя путем разработки соответствующего стимулирующего контракта. Основным доверителем, представляющим фирму, является ее собственник или акционеры в современной корпоративной фирме, а его агентом выступают менеджеры. Последние, в свою очередь, действуют иерархически посредством цепочки стимулирующих контрактов, причем управляющие высшего уровня выступают как заменители основного доверителя, а более низкого уровня — как их агенты. На основе иерархической лестницы менеджеры контролируют рядовых работников с помощью стимулирующих контрактов.
Исполнительный контракт может быть заключен различными способами, но его разработка зависит от ситуации на внешних рынках следующим образом: доверитель не может заставить агента вступить в контрактные отношения, если не гарантирует ему по крайней мере уровень зарплаты, определяемый внешними возможностями. Наконец, права акционеров контролировать менеджмент также подвержены влиянию со стороны механизма рынка, поскольку существует конкуренция среди инвесторов. Последняя же с необходимостью ведет к максимизации стоимости фирмы, зависимой от неизбежных издержек, возникающих в цепочке исполнительных контрактов ("исполнительских потерь").
Таким образом, существенные факторы исполнительной модели фирмы можно суммировать так: 1) иерархическое разделение контроля, начинающегося от акционеров (Н-модель); 2) определяемая рынком стимулирующая контрактация; 3) контроль за решениями менеджеров в соответствии с критерием максимизации стоимости. Сравним эти моменты с тремя принципами двойственности для J-модели. Совершенно очевидны различия между ними. Но являются ли данные различия абсолютными?
Простейший сравнительный анализ Н-модели и J-модели координации показал, что они зависят от различных параметров окружающей экономической среды, таких, как природа и непостоянство запросов потребителей, степень рыночной концентрации, используемая в производственном процессе технология и, возможно, государственное регулирование. Поэтому, если важна только эффективность (и если меры государственного регулирования схожи в различных национальных экономиках), будем рассматривать различные способы координации вне зависимости от национальных особенностей рынков, Ввиду растущей глобализации рынков тот факт, что модели координации, которые мы рассматривали, являются относительно схожими для каждой конкретной экономики, но оказываются различными при изучении корпоративной практики на Западе и в Японии, может быть связан с историческими, культурными факторами и особенностями регулирования. Сохранение организационного единства фирм в условиях приоритета индивидуалистических ценностей на Западе (в частности, в Северной Америке) требовало контрактных соглашений с более иерархическим структурным построением внутренней координации. В Японии же уважение к статусу работника, дифференцированному на основе таких атрибутов, как пол, возраст, старшинство, семейное положение и т. д., а также уровень подготовки, являлось доминирующей традиционной социальной ценностью. Занимающий более высокое положение в Японии может поэтому чувствовать себя увереннее при передаче права принятия решений на нижестоящий уровень. Кроме того, в Японии в рамках маленькой группы спонтанно возникает скорее горизонтальная координация, чем четкое разделение профессий, что объясняется, возможно, распространенной коллективистской психологией, основанной на традиционных сельскохозяйственных обычаях и ценностях.
Допустив, что существуют некоторые культурные и исторические штрихи в способах функционирования фирм в каждой экономике и что критерий эффективности не есть единственный фактор, влияющий на управление, я, однако, утверждаю, что в жизнеспособных экономических организациях важную роль играет элемент сознательного построения. Например, динамичная небольшая группа, которой культурные антропологи отводят роль движущей силы японской экономической организации, по существу не может быть эффективной в условиях больших систем. Тесно объединенная, устойчивая группа может иметь свои собственные интересы и отстаивать их в ущерб целям всей организации. Менеджеры японских фирм противостоят таким тенденциям с помощью сознательно разрабатываемых механизмов межгрупповой координации (система "канбан" здесь не единственный пример), перенося акцент со старшинства на заслуги, приобретаемые с опытом и выступающие критерием служебного продвижения Они трансформировали иерархии рангов, ориентированные на признак старшинства, в формы, совместимые с охватывающим всю организацию конкурентным движущим механизмом. Разделение нагрузок и преданность интересам работников в принятии корпоративных решений больше не рассматриваются как выражение патерналистской благожелательности менеджмента или владельца фирмы, а понимаются как средства усиления кооперации и прилежности работников. Многие элементы J-модели должны сейчас рассматриваться в качестве серьезных объектов экономического анализа, в частности с точки зрения японского промышленного и технологического вызова в мировом масштабе.
Относительные заслуги горизонтальной координации по сравнению с иерархической, рыночно ориентированной стимулирующей контрактации по сравнению с ранжированной иерархией, банковско ориентированного финансового контроля по сравнению с рыночно ориентированным все еще не до конца ясны, однако и сравнительный анализ, затрагивающий данные спорные вопросы, только начался. В то же время существует сильная тенденция к конвергенции различных организационных форм на практике под влиянием могучей силы естественного отбора, действующего посредством международной рыночной конкуренции в условиях дерегулирования рынка как внутри, так и вне национальных границ. Феномен, схожий некоторыми аспектами с J-моделью, возник на Западе спонтанно или в результате сознательного его создания, в то время как ряд элементов исполнительной и некоторых других контрактных моделей становятся все более распространенными в Японии. В этих обстоятельствах J-модель может обеспечить новый аналитический подход к функционированию вновь возникшего — или еще скрытого — феномена западной экономики. И аналогично модель управления поведением исполнителя может быть полезной для понимания некоторых аспектов японской экономической организации. В будущем же J-модель, возможно, станет составной частью общей теории фирмы, которую еще предстоит разработать, и такая же судьба ждет модель управления поведением исполнителя.

1 В период с сентября 1987 р. по август 1989 г, я взял интервью у менеджеров и инженеров около 60 японских промышленных фирм и банков, среди которых были компании "Ниппон Стил", "Мацусита Электрик", "Сони". "Хонда", "Тоёта", "ИБМ Джапэн", банки "Сумитомо" и "Санва".
2 Подробнее об иерархической модели координации см.! Williamson О. E, The Economic institutions of capitalism. New York. 1985. Ch. 9; Aoki M. Information, incentives and bargaining; in the Japanese economy. Cambridge, 1988. Ch. 2.
3 Aoki M. Horizontal vs. vertical information structure of the firm//American Economic Review. 1986. Vol. 76. N 5; Itoh H. Information processing capacities of the firm//Journal of the Japanese and International Economies. 1987. Vol. 1. N 3.
4 Piore M., Sabel Ch. E. The second industrial divide. New York, 1984.
5 См., напр.: Macleod В. W., Malcomson J. M. Reputation and hierarchy in dynamic models of employment. University of Southampton, 1986.
6 Например, три крупных банка — "Токай", "Мицуи" и "Сан-ва" — владеют 15% акционерного капитала компании "Тоёта", но с их стороны нет никаких устремлений к влиянию на руководство этой корпорации или отбор менеджеров "Тоётой". Однако банки соревнуются между собой за приоритет в заключении с "Тоётой* коммерческих сделок.
7 См., напр.: Abegglen J. С, Stalk G. Jr. Kaisha, the Japanese corporation. New York, 1985; Komiya R. Japanese firms, Chinese firms: problems for economic reform in China. Part II//Journal of the Japanese and International Economies. 1987. Vol. 1. N 2.
8 Aoki M. Information, incentives and bargaining in the Japanese economy. P. 113—116.
9 В условиях американской экономической системы, отличной от японской, накануне банкротства "Крайслера" около 400 банков имели с ним кредитные линии, и ни один из них не был обеспокоен масштабами проблемы, пока кризис с их заемщиком не стал очевидным.
10 Komiya R. Structural and behavioristic characteristics of the Japanese firm//The Contemporary Chinese economy: a comparative study of China and Japan. Tokyo, 1989. P. 115.
11 Atkinson A. Worker management and the modern industrial enterprise//Quarterly Journal of Economics. 1973. Vol. 87. N 3.
12 Mailath G. J., Postlewaite A. Asymmetric information and bargaining problems with many agents. University of Pennsylvania, 1988.
13 Weitzman M. The Share economy. Cambridge, 1984. P. 76.
14 Jensen M., MecKling W. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and capital structure//Journal of Financial Economics. 1976. Vol. 3. N 4.
Как найти и купить книги
Возможность изучить дистанционно 9 языков

 Copyright © 2002-2005 Институт "Экономическая школа".
Rambler's Top100