Источник: Clayton M. Christensen. Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part I: Component Technologies. P. 340. Перепечатано с разрешения
Многие исследователи утверждали, что суть стратегического управления хнологиями состоит в том, чтобы определить, когда точка перегиба на S-ивой технологии уже пройдена, а затем выявить и разработать технологии едующего поколения, которые поднимаются снизу и в конечном счете меняют нынешнюю. Таким образом, самое главное - вовремя сменить технологию в точке пересечения S-кривых старой и новой технологий (как показывает пунктирная кривая на рис. 2.5). Неспособностью предвидеть угрозу зарождающихся новых технологий и вовремя переключиться на них часто объясняют неудачи зрелых компаний, и в этом же видят источник преимуществ для молодых или атакующих.
Как соотносятся друг с другом концепции S-кривых и сетей создания стоимости? Типичная схема с пересекающимися S-кривыми, представленная на рис. 2.5, иллюстрирует поддерживающие технологические изменения в рамках одной сети создания стоимости, причем вертикальная ось соответствует единой мере качества продуктов (или упорядоченному по важности набору параметров). Обратите внимание на сходство двух схем - на рис. 2.5 и рис. 1.4 (см. с. 35), на которой показано, как поддерживающие технологии записывающих головок изменяют плотность записи. Постепенное совершенствование в рамках каждой технологии обеспечивает движение вверх по соответствующей индивидуальной кривой, а переход к новым технологиям головок сопровождался более радикальными скачками. Вспомните, что в истории технологических инноваций в индустрии жестких дисков ни одна молодая компания ни разу не стала лидером отрасли и не заняла жизнеспособные позиции на рынке благодаря поддерживающей инновации. В каждом случае именно компании, лидировавшие в применении старых технологий, предвидели будущее замедление прогресса нынешней технологии и первыми разрабатывали и внедряли новую технологию, которая поддерживала общую динамику прогресса. Эти компании часто шли на большие финансовые риски, начиная разрабатывать новые технологии за десятилетие до их коммерческого применения и даже раньше и вкладывая в них большие ресурсы. И тем не менее менеджерам зрелых компаний всегда удавалось ловко пройти вверх по направлению пунктирной линии на рис. 2.5.
В то же время "подрывную" технологию нельзя представить на схеме, подобной приведенной на рис. 2.5, поскольку для "подрывных" инноваций по вертикальной оси должны быть другие показатели - не те, что важны в устоявшейся сети создания стоимости. "Подрывные" технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся, поэтому их схема S-кривых будет иной (см. схему на рис. 2.6).
Источник: Clayton M. Christensen. Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Part I: Component Technologies. P. 361. Перепечатано с разрешения.
"Подрывные" технологии появляются и развиваются по собственным траекториям в своих сетях создания стоимости. Если - и когда - развиваясь, "подрывные" технологии совершенствуются до такой степени, что начинают соответствовать требованиям другой сети создания стоимости, то они могут атаковать ее, с ошеломляющей скоростью вытесняя устоявшуюся технологию и устоявшиеся компании, которые ее применяют.
Схемы на рис. 2.5 и 2.6 ясно иллюстрируют дилемму инноватора, приводящую лидеров к краху. В индустрии жестких дисков (и в других отраслях, которые мы еще рассмотрим) такие рецепты, как увеличение инвестиций в исследования и разработки, расширение временного горизонта инвестиций и планирования, поиск, прогнозирование и картирование технологий, а также создание исследовательских консорциумов и совместных предприятий, годятся для поддерживающих инноваций, идеальный график которых представлен на рис. 2.5. В самом деле, имеющиеся в нашем распоряжении данные указывают, что лучшие зрелые компании часто следовали этим рецептам и (при хорошем управлении) успешно работали с поддерживающими технологиями. Однако они бессмысленны в ситуации, отраженной на рис. 2.6, поскольку в "подрывных" технологиях скрыты угрозы принципиально другой природы.
Управленческие решения и "подрывные" технологические изменения
Конкуренция внутри сетей создания стоимости, в которых действует компания, во многом определяет, каким способом она может зарабатывать деньги, какие запросы потребителей должны удовлетворять продукты и услуги компании и сколько потребители могут за это заплатить. Конкуренция и потребительский спрос в сети создания стоимости в значительной степени формируют структуру затрат компании, определяют ее размеры, необходимые для сохранения конкурентоспособности, и темпы роста. Таким образом, управленческие решения, вполне разумные для компаний вне сети создания стоимости, могут
В первой главе мы видели, что все зрелые компании достигали успехов в поддерживающих инновациях, но терпели крах в "подрывных". Это поразительное постоянство объясняется тем, что компании руководствовались разумными управленческими решениями. Хорошие менеджеры действуют разумно, а то, какие действия разумны, определяет прежде всего их сеть создания стоимости.
Закономерности процесса принятия решений, кратко представленные ниже в виде шести шагов, я выявил, проведя интервью с более чем 80 менеджерами, которые играли ключевую роль в ведущих компаниях индустрии жестких дисков (как устоявшихся, так и начинающих) при появлении "подрывных" технологий. На основе опроса я старался - предельно точно и с самых разных точек зрения - выявить силы, которые в этих компаниях оказывали влияние на процесс принятия решений о разработке и коммерциализации технологий, имевших или не имевших ценность в той сети создания стоимости, в которой тогда действовала компания. Полученные мною данные однозначно показывали, что при "подрывных" изменениях устоявшиеся компании вполне могли развивать новые технологии: инженеры часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представить плоды своего труда на суд руководства. Проблемы начинались позже: "подрывные" проекты тормозились, когда дело доходило до распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими проектами (например, распределения ресурсов между двумя сетями создания стоимости, показанными на рис. 2.6. Поддерживающие проекты, которые удовлетворяли нужды самых мощных потребителей, почти всегда отнимали ресурсы у "подрывных" технологий с их небольшими рынками и пока еще непонятными запросами потребителей.
Эта характерная схема решений кратко рассматривается на следующих страницах. В качестве иллюстрации каждого шага схемы подробно описывается типичный случай - история попыток компании Seagate Technology, ведущего производителя 5,25-дюймовых дисков, создать рынок для "подрывных" 3,5-дюймовых дисков.
Шаг первый: "подрывные" технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях
Хотя "подрывные" технологии первыми выводили на рынок молодые компании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных высшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состояли они почти всегда из готовых компонентов. Так, инженеры Seagate Technology, основного производителя 5,25-дюймовых дисков, в 1985 г. вторыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюймовых дисков. Только сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект. То же самое произошло ранее в компаниях Control Data и Memorex, ведущих производителях 14-дюймовых дисков: инженеры спроектировали опытные модели 8-дюймовых дисков почти за два года до появления этих продуктов на рынке.
Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей
После этого инженеры представили свои образцы в отдел маркетинга - они хотели знать, существует ли рынок для более маленьких, менее дорогих и пока менее качественных дисков. Служба маркетинга в соответствии с обычной процедурой проверки рыночной привлекательности новых дисков показала их ведущим потребителям существующей линии продуктов и попросила их высказать свое мнение16. Таким образом маркетологи Seagate предложили оценить новые 3,5-дюймовые диски IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров класса XT и AT, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем.
Поэтому не удивительно, что IBM не проявила интереса к "подрывным" 3,5-дюймовым дискам Seagate. Инженеры и маркетологи IBM искали диски емкостью 40 и 60 Мб, а в их компьютере уже был отсек для 5,25-дюймовых дисков; им нужны были новые диски, с помощью которых можно было бы и дальше совершенствовать свои компьютеры. Увидев прохладную реакцию потребителей, маркетологи Seagate сделали пессимистические выводы об объемах будущих продаж. Кроме того, 3,5-дюймовые диски были проще, чем 5,25-дюймовые, уступали им качеством и обещали меньшую прибыль, чем 5,25-дюймовые диски, поэтому финансовые аналитики Seagate согласились с коллегами из службы маркетинга о бесперспективности "подрывного" проекта. Учитывая эти выводы, топ-менеджеры не поддержали проект. А именно в это время 3,5-дюймовые диски уже завоевывали прочные позиции на рынке портативных компьютеров.
Это было трудное решение, и принималось оно в очень сложной обстановке. Маркетологи отстаивали другие проекты и предлагали использовать те же ресурсы для разработки новых продуктов, по их мнению, жизненно необходимых для того, чтобы удержать основных потребителей и выйти на заданные показатели прибыльного роста. "Нам нужна была новая модель, - вспоминает бывший менеджер Seagate, - что-то вроде следующей ST412 [очень успешный продукт, продажи которого на рынке настольных систем приносили 300 млн. долл. и который приближался к концу своего жизненного цикла]. По нашим прогнозам, на 3,5-дюймовых дисках мы не могли заработать больше 50 млн. долл., поскольку рынок лэптопов только зарождался и 3,5-дюймовые диски еще никому не были нужны".
Менеджеры Seagate приняли однозначное решение: не заниматься "подрывной" технологией. В других случаях менеджеры поддерживали выделение ресурсов на "подрывной" проект, однако на деле, ежедневно принимая решения о фактическом распределении времени и денег, инженеры и маркетологи - во имя интересов компании - сознательно или бессознательно оставляли "подрывной" проект ,без ресурсов, необходимых,чтобы вовремя его запустить.
Когда инженерам Control Data (ведущего производителя 14-дюймовых дисков) было официально поручено разработать первые 8-дюймовые диски CDC, потребителям компании нужно было в среднем 300 Мб на компьютер, тогда как первые 8-дюймовые CDC предлагали меньше 60 Мб. У этого проекта был низкий приоритет, и выделенных ему сотрудников постоянно отвлекали для работы с 14-дюймовыми дисками, нужными основным потребителям. Похожим образом складывалась судьба проектов 5,25-дюймовых дисков в компаниях Quantum и Micropolis, которые тоже опоздали с ними.
Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий
Учитывая нужды основных потребителей, маркетологи отдавали предпочтение альтернативным поддерживающим проектам, например совершенствование головок или разработку новых кодов записи. Эти проекты давать ттптпебителям то, чего они хотели, и были ориентированы на крупные рынки, обеспечивавшие необходимый уровень продаж и прибыльный рост. Часто инвестиции в поддерживающие проекты оказывались больше, чем в "подрывные", однако они казались гораздо менее рискованными: на этом рынке существовали реальные потребители, и их нужды были известны.
Так, решение Seagate не заниматься 3,5-дюймовым диском в 1985- 1986 гг. представляется абсолютно разумным. В 1987 г. у 3,5-дюймовых дисков, по ее прогнозам, мог быть совсем небольшой рынок. Какую прибыль он принесет, никто не знал, однако руководители производственных подразделений предсказывали, что стоимость 3,5-дюймовых дисков в расчете на 1 Мб будет гораздо выше, чем 5,25-дюймовых. Совсем иной была картина на рынке 5,25-дюймовых дисков. По прогнозам, к 1987 г. Seagate могла продать этих дисков емкостью 60-100 Мб на 500 млн. долл. Прибыль компаний, работавших на этом рынке, достигала 35-40%, а прибыль Seagate на массовом рынке дисков емкостью 20 Мб - 25-30%. Seagate просто не было смысла тратить ресурсы на 3,5-дюймовые диски, тем более что тогда активно рассматривались предложения о переходе в верхние секторы рынка с линией дисков ST251.
После того как руководители Seagate закрыли разработку 3,5-дюймовых дисков, компания начала гораздо быстрее выпускать новые 5,25-дюймовые модели. В 1985, 1986 и 1987 гг. число выпущенных за год новых моделей относительно общего числа моделей на рынке за предыдущий год достигало 57, 78 и 115% соответственно. Кроме того, за этот же период Seagate освоила и внедрила такие сложные технологии, как тонкопленочные диски, соленоидные приводы17, коды RLL и встроенные интерфейсы SCSI. Очевидно, что все это делалось ради победы над конкурентами с их очень похожими усовершенствованиями, а не ради подготовки к атаке компаний-новичков18.
Шаг четвертый: создаются новые компании, и они находят рынки для "подрывных" технологий
Для применения "подрывной" архитектуры продуктов были созданы новые компании. Обычно в них работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли там реализовать себя. Ведущего производителя 3,5-дюймовых дисков компанию Conner Peripherals основали сотрудники Seagate и Miniscribe - крупнейших производителей 5,25-дюймовых дисков. Основатели Micropolis, производителя 8-дюймовых дисков, пришли из компании Pertec, выпускавшей 14-дюймовые диски, a Shugart и Quantum - из Memorex'9.
Но попытки новичков привлечь к "подрывной" архитектуре крупных производителей компьютеров оказались столь же безуспешными, как и у их бывших работодателей. Следовательно, они должны были найти новых потребителей. В результате этого поиска, многочисленных проб и ошибок появились такие приложения, как мини-компьютер, настольный персональный компьютер и лэптоп. Сейчас эти рынки кажутся очевидными, но в то время это было совсем не так. Micropolis была основана еще до того, как появился рынок устанавливаемых рядом с рабочим столом мини-компьютеров и текстовых процессоров, на котором продавались ее продукты. Seagate возникла, когда персональные компьютеры были простыми игрушками для любителей - за два года до того, как IBM выпустила свой персональный компьютер. A Conner Peripherals начала работать, прежде чем Compaq оценила потенциальный объем рынка портативных компьютеров. Основатели этих компаний продавали свои продукты без четкой маркетинговой стратегии - в сущности, любому, кто соглашался их купить. Приложения для этих продуктов, ставшие в конечном счете основными, были найдены постепенно, методом проб и ошибок.
Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка
Создав "оперативный плацдарм" на новых рынках, молодые компании осознали, что, внедряя поддерживающие улучшения в новых технологиях компонентов20, они могут увеличивать емкость своих дисков быстрее, чем нужно этим рынкам. Они совершенствовали свои продукты с невероятной скоростью (до 50% в год) и при этом пристально следили за происходившим на больших устоявшихся компьютерных рынках.
Когда устоявшиеся компании смотрели на нижние секторы рынка, а новички - на верхние, они делали прямо противоположные выводы. Если устоявшиеся компании видели ничем не прельщавшую их картину - небольшие прибыли и маленький объем развивающихся рынков более простых дисков, то новичкам казались крайне привлекательными возможные объемы и прибыли на рынках мощных высококачественных систем. Потребители на этих устоявшихся рынках в конце концов с энтузиазмом приняли отвергнутые ранее новые технологии, потому что новые диски небольшого размера и простой архитектуры, когда их качество стало приемлемым, оказались дешевле, быстрее и надежнее по сравнению со старыми. Таким образом Seagate, начав с рынка настольных персональных компьютеров, затем вторглась на рынки жестких дисков для мини-компьютеров, инженерных рабочих станций и мейнфреймов и заняла там основные позиции. В свою очередь, Seagate была вытеснена с рынка дисков для настольных персональных компьютеров компаниями Conner и Quantum, первыми выпустившими 3,5-дюймовые диски.
Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей
Когда более компактные модели стали появляться на устоявшихся рынках, компании, которые всегда контролировали эти рынки, сняли свои образцы
своих потребителей. Конечно, к этому времени новая архитектура уже утратила "подрывной" характер и новые маленькие диски по качеству могли равноправно конкурировать с более крупными на устоявшихся рынках. Некоторые зрелые компании устояли на рынке, начав, хотя и с опозданием, выпускать диски новой архитектуры, однако многие поняли, что новички уже слишком обогнали их в стоимости производства и опыте проектирования, и в конечном счете ушли с этого рынка. Новички атаковали рынок с нижних секторов, и их структура затрат была рассчитана на достижение прибыльности при более низком уровне рентабельности. Поэтому они могли устанавливать прибыльную цену на свои продукты, а оборонявшиеся зрелые компании несли крупные потери в жестокой ценовой войне.
Для тех из них, кто успешно выпустил диски новой архитектуры, единственной наградой оказалось выживание. Они так и не завоевали значительную долю на новом рынке, а продажи старых дисков существующим потребителям практически сошли на нет. Так, по состоянию на 1991 г. производители портативных компьютеров и лэптопов почти не покупали 3,5-дюймовые диски Seagate. Среди потребителей ее дисков остались производители настольных компьютеров, а многие 3,5-дюймовые диски по-прежнему поставлялись с рамками, чтобы их можно было устанавливать в компьютерах класса XT и AT, рассчитанных на 5,25-дюймовые диски.
Корпорация Control Data, лидировавшая на рынке 14-дюймовых дисков, не получила и 1% на рынке мини-компьютеров. Она выпустила свои 8-дюймовые диски почти через три года после новичков и в основном продавала их существующим потребителям на рынке мейнфреймов. Так же развивались события в компаниях Miniscribe, Quantum и Micropolis.
Популярный рецепт "будьте ближе к потребителям", по-видимому, не всегда годится. Напротив, можно ожидать, что потребители приведут производителей к поддерживающим инновациям, но не смогут указать правильный путь - или даже укажут неправильный - в случае "подрывных" технологических изменений.
